리더의 입장에서 부하직원의 맹점을 바로 잡아 줄 필요도 있지만, 당신 자신이 스스로 맹점에서 벗어나는 연구를 할 필요도 있다. 모름지기 사회인이라면 자신의 행동과 행위에 책임을 져야 한다. 그런데 맹점에 사로잡혀서 올바른 판단이나 행동을 하지 못한다면 당신은 리더로서의 자격을 잃게 되거나, 점점 무능한 리더로서 전락하게 될지도 모를 일이다.
우리들이 자주 부딪치는 사람들 중에 편집증의 맹점을 지닌 유형의 사람들이 있다.
그 첫째는, 일의 한 가지 측면만을 보고 그것을 전부라고 고집하는 유형이다.
예를 들면 3면이 빨강.하양.검정으로 칠해져 있는 삼각추의 한 면만을 보고 검다고 생각해버리는 사람들이다. 그들은 다른 면을 보려하지 않는다.
어느 회사에서 현장 관리자의 실태를 조사했던 바, 그 가운데는 종업원의 사기가 낮고 생산성이 나쁜 팀이 있었다.
그 팀장을 면접해 보니, 기술자 출신이라 그런지 기술적인 개선에 대해서는 굉장히 열심이었다. 그러나 사람을 다루는 방법에 대해서는 전혀 무관심하고, 아무런 지식도 지니고 있지 않았다.
그 사람의 관점에서는 관리란 기록하고, 계산하고, 그것을 보고 하는 것으로서, 요컨대 하나의 잡무에 불과하다는 생각을 지니고 있었고, 그래서 부하직원의 인간 관리에 대해서는 전혀 무관심 했던 것이다.
이 회사에서는 1년에 1주일쯤 팀장 교육을 시키고 있다.
그러나 그 사람이 자기는 기술자 출신이니까 기술의 개선을 도모하는 것만이 임무의 전부라고 생각하는 맹점의 탓이었던지, 회사에서 실시하는 팀장 교육은 그 사람에게 전혀 받아들여지지 않았고, 관리나 사람을 다루는 방법에 대해서는 도무지 배우려 하지 않았다.
이러한 태도는 하나만을 알고 둘을 모르는 것이며, 나무만을 보고 숲을 보려하지 않는 것이다.
둘째로, 자기의 부문에서 생긴 아이디어가 아니면 실행하지 않는 결벽주의자이다. 다른 부문에서 나온 아이디어나 기획에는 거의 협력하려 들지 않는 것이다.
세 번째 유형은, 경험주의자이다.
예를 들면 부하직원으로부터 새로운 기획이 나와도 '그것은 전에 해보았지만 잘 안 되었다'고 말하며, 거들떠 보려고도 하지 않는 사람들이 있다.
확실히 그 직장에서 오래된 사람은 여러가지 경험을 가지고 있으리라. 그러한 경험은 아주 귀중한 것이다. 그러나 지난날 잘 안되었으니까 이번의 기획도 틀렸으리라고 생각하는 것은 경험이 많은 사람들이 빠지기 쉬운 맹점이다.
일이란 전에 해서 실패했으니까 지금 다시 해도 실패할 것이라고 그렇게 단순하게 말할 수 있는 것이 아니다. 그 동안에 환경의 변화가 있었을지도 모른다. 여건의 변화도 있을 수 있다.
전에 했을 때는 시기상조였기 때문에 성과가 오르지 않았을지도 모르고, 여러가지 세밀한 점에 대한 배려가 모자라서 실패했을지도 모른다.
부하직원의 편집증을 치료하려면 참을성 있는 대화가 필요하다. 대화를 통해서 경험하지 않은 문제나 미지의 지식에까지 안목을 넓히도록 만들어 주어야 한다.
** 자신의 맹점에서 벗어나기 위해서는 폭넓은 경험과 다른 직원에 대한 관심에서 비롯된다. 기술은 계속 진화하듯이, 인간도 평생 배워야 하는것이 숙명이다.
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