기업이나 조직은 발전을 원천적인 목표로 삼고 있는 법이다. 그런데 '현상 유지형'들로 인해 발전이 저해되는 경우가 생기는데, 이럴 때 그들의 잘못된 사고방식을 바로잡아 주어야 비로소 성장할 수 있다.`
어느 회사에서 최근에 매출액이 3퍼센트 증가함에 따라 생산도 3퍼센트 늘리지 않으면 안 되게 되었다.
현장의 관지자는 종업원들로 하여금 매일 특근을 하게 함으로써 증가한 생산량을 처리하였다. 그러나 회사로서는 높은 특근 수당을 지급하지 않으면 안 되었다.
그래서 어떻게해서든지 작업 개선을 연구해서 작업을 보다 표준화하거나 단순화해 나감을로써 생산량을 증가시켜 보자는 제안을 간부층에서 내놓았다.
그러나 현장은 매일 같이 특근에 쫓기고 있었으며, 지금까지의 방식을 바꾼다는 것에는 완강한 저항도 있어 실행되지 않았다.
그런데 그러한 상태가 반 년쯤 계속된 결과 퇴사율이 엄청나게 증가하는 것이 아닌가. 아울러 작업량이 조금 줄어드는 시기가 되자 특근 수당을 벌기 위해 낮에는 작업을 '슬로우다운(slowdown)'으로 진행하는 나쁜 관례가 생겨버렸다.
이것은 한 회사만의 고충이 아닐 것이다.
이렇게 어느 회사에서나 새로운 아이디어나 새로운 방법에 대해서 항상 저항을 일삼는 '현상유지형'은 있게 마련이다.
종래의 방법을 바꾸는 데에 대해서 언제나 반대하는 사람들의 사고방식에는 다음과 같은 세 가지 맹점이 있다는 사실에 주의하지 않으면 안 된다.
첫째는, 비전이 없다는 맹점.
이 사람들은 그날 그날의 일을 잔업을 하더라도 처리해 나가는 데 온 힘을 기울이고, 방법을 바꾸었을 경우, 그것에 의해서 어떠한 효과를 거둘 수 있는가 하는 점까지 생각할 여유가 없다. 또 거기까지 가늠할 능력도 없다. 희망을 상실한 것이다.
둘째로, 외부적인 환경의 변화에 눈을 돌리지 않는다고 하는 맹점.
입사를 희망하는 사람이 많은 시대에는 퇴사율이 늘어도 곧 보충해 나갈 수가 있었다. 그러나 인력부족의 상태가 되면 이를 보충하기 위해 사람을 모집하는 데 모집비가 들고 훈련비도 든다. 이렇게 모여진 사람들이 그만두어 퇴사율이 늘면 회사로서는 갖접비의 큰 손실이 생기게 된다.
셋째로, 새로운 일에 대해서는 자신이 없다고 하는 맹점.
"지금까지의 방법으로 오랫동안 해왔으므로 몸에 겨우 익숙해졌는데, 다른 방법으로 바꾼다니 그건 내겐 너무 힘든 일이다."
이처럼 현상 유지형들이 가지고 있는 사고방식의 맹점을 똑똒하게 자각시키기 위해서는 여러가지 방법이 있을 것이다.
사람을 육성시키는 리더십이란 모든 사람이 가지고 있는 맹점을 본인에게 자각시킨 다음, 그 맹점의 치료 방법을 스스로 연구하게 하는 데에 있는 것이다.
식물이 크게 자라고 훌륭한 꽃을 피우게 하기 위해서는 햇빛과 토양과 충분한 퇴비가 필요하다.
그러나 이러한 조건이 거의 갖추어졌다 하더라도 필요한 비료 성분 하나가 빠져 있다는 맹점을 지니게 되면 그 식물은 원만한 성장을 하지 못하거나 성장을 멈추고 만다.
사람의 성장도 이와 마찬가지임을 명심하라.
** 사람이 전인적인 성장을 하기 위해서는 사고방식의 유연성과 다양성에 그 열쇠가 있다. 자신의 맹점을 치료하려는 노력이 필요하다.
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