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제 목

부하직원의 잠재력을 이용하는 리더

이 름

세송아이티

등록일

2010-01-04 10:45:41

조회수

1614

어떤 회사의 A지점은 계속해서 전국 2위라는 아주 좋은 영업 실적을 올리고 있었다. 그런데 이 지점장은 당시 28세라는 아주 젊은 나이였다.
어떻게 해서 그 지점장이 전국 2위의 지점이라는 업적을 올리게 되었는가를 살펴보자.
지점장은 우선 개인 성적이 가장 나쁜 사원이 단골을 찾아다니는 일을 거들었다. 지점장의 측면 지원에 의해서 그 사원의 개인 실적은 서서히 올라갔다.
그에 따라 그때까지 열등감에 사로잡혀 있던 그 사원은 서서히 열등감에서 벗어나고, 자기의 능력에 대한 자신감을 가질 수 있게 되었다.
이렇게 지점장은 차례차례로 성적이 나쁜 사원의 실적을 올리는 데 측면적인 지원을 함으로써 부하직원이 자신감을 갖도록 북돋워 주었다.
지금까지 성적이 나빴던 사원의 업적이 올라가면 실적이 상위에 있던 사원도 지금까지의 실적을 안심하고 있을 수가 없게 된다. 이리하여 지점 전원의 실적 수준이 급속히 올라간 것이다.
"사람의 기본적인 능력이란 모두가 비슷한 것이지요. 다만 어떻게 발굴하느냐, 얼마만큼 자신감을 갖느냐에 달려 있다고 봅니다."
평소 이 지점장이 입버릇처럼 해온 말이다.
이렇게 각자의 능력은 비슷한 것인데도 실제의 판매 실적에 커다란 개인차가 생기는 것은 무엇 때문인가.
그것은 본인의 잠재적 능력에 차이가 있기 때문이라기 보다 자신감과 열등의식의 차이가 아닐까.
업무적으로 실적이 좋은 사람은 언제나 자신감에 차 있는 반면에, 실적이 나쁜 사람은 열등감을 갖고 있기 마련이다. 이럴때 실적이 나쁜 사람에게 리더가 곁에서 자상하게 측면 지원을 해주며 용기를 안겨주는 것이 중요하다.
업무 능력이 뒤처지는 사람은 자칫 열등감에 사로잡히기 쉽다. 결과적으로 그런 열등감에 사로잡혀 있으면 아무리 뛰어난 잠재력 능력을 가지고 있다고 하더라도 그는 능력을 제대로 발휘할 수 없게 된다.
그래서 실적이 나쁜 부하직원에 대해서는 우선 실적을 조금이라도 올릴 수 있도록 해줌으로써 열등감을 제거하고 자신감을 갖게 해 주어야 한다.
그러기 위해서는 우선 A지점장이 한 것과 같이, 실적이 나쁜 부하직원을 특별히 돌보아 주는 것이다.
부모는 건강하지 못한 자녀에게 특별히 더 애착을 갖는다고 한다. 실제로 부모는 건강하게 잘 뛰어놀고 명랑한 아이보다 그렇지 못한 아이를 더 세심하게 돌보고 지원해 주기 마련인데, 회사에서도 이와 같다.
부하직원도 자식처럼 생각한다는 상사도 있다. 따스한 마음으로 챙겨주는 자상한 상사는 우리 주변에 너무 많이 있다. 능률이 오르지 않는 부하직원에게 다가가 측면지원을 해주며, 얼마든지 할 수 있다는 믿음, 해낼 것이라는 믿음을 전한다면 부하직원은 커다란 힘을 얻을 것이 분명하다.
또 부하직원이 조금이라도 진보하고, 실적을 조금 올렸을 경우에도 상사가 자기 이상으로 기뻐한다는 믿음과 열성을 보인다면 어떠한 부하직원이라도 용기를 가지고 다시 일어설 수가 있는 것이다.
부하직원으로 하여금 자기의 능력을 억누르고 있는 열등감을 제거하여 실적을 올리게 하고, 그렇게 함으로써 자신감을 갖고 발전해 나갈 수 있도록 지원하는 것이 바로 참된 리더십이라고 할 수 있다.

** 인간은 자기 능력을 5%밖에 사용하지 못하고 죽는다는 연구가 있다. 일생을 쓰고 살아도 다 못쓰고 살 만큼 잠재된 능력이 많다는 뜻이다. 모름지기 리더는 부하직원의 숨어 있는 잠재력을 일깨워야 한다.

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