리더는 자기의 유능함을 부하직원에게 나타낼 수 있는 실력을 가져야 한다.
실력으로 부하직원으로 하여금 신뢰를 이끌어 낼 수만 있다면, 어떠한 곤란이나 위기에 대해서도 부하직원은 동요하지 않고, 효율은 높아질 수 있다.
어느 회사의 공장에서 일어난 이야기다.
하나의 공정이 제대로 진행되지 않아 아무래도 전체의 생산성이 오르지 않는다.
그래서 공장장은 자기가 그 공정에 관여하면서 여러 가지로 조사해 보았다. 그 결과 어떤 방책을 찾아내고, 자기 스스로 이 어려운 문제를 해결했다.
'이렇게 하면 제대로 진행 되어 생산성이 오르지 않겠느냐'하는 내심으로 실제로 해보인 것이다. 이러한 일이 있은 이래로 공장 전체의 분위기가 엄청나게 달라졌다.
이 경우에 공장장이 직접 자기의 기술을 보이자 모두 그 실력을 탄복하여, 존경심을 갖게 되었고, 공장 전체에 일할 의욕을 불러 일으켜 실적을 올리도록 한 것이다.
상사가 부하직원에게 어떤 조사를 시켰을 경우, 상사가 그 분야의 전문적인 내용을 모를 테니 대충 해두자는 기분으로 적당한 보고를 하는 경우가 있다.
이때 그것이 적당이 해온 조사인 것을 간파하지 못하는 상사는 더욱 부하직원에게 멸시당하게 된다.
또 부하직원의 범용한 실적에 간단하게 넘어가는 상사는 부하직원에게 무능하게 보인다. 물론, 때로는 부하직원이 범용한 성적밖에 올리지 못하는 원인이나 장애 요인에 대해서 잘 알고 있으면서도 떄로, 상사는 자적하지 않고 부하직원이 스스로 깨닫도록 해야 하는 경우도 있다.
그러나 이렇게 간접적인 방법만으로는 효과가 없으리라고 판단 될 때, 상사는 단호하게 나서서 직접 부하직원의 일을 해치울 수 있는 능력을 가져야 한다.
앞장서서 자기의 유능함을 과시하라는 말이 아니다. 부하직원이 상사를 신뢰하도록 만들기 위해서, 필요하다면 자기의 유능함을 나타낼 수 있을 만한 실력을 가져야 한다.
예를 들면 유능한 지도자는 부하직원이 아직 깨닫지 못하는 중요한 문제의 조짐을 빨리 알아차리고, 그 조짐이 의미하는 것을 부하직원에게 시사해 주어야 한다.
또 상사는 언제나 문제 해결을 위해서 부하직원이 생각지도 못한 참신한 아이디어를 부하직원에게 제공할 수 있는 능력을 갖도록 노력해야 한다.
부하직원의 조사 보고나 기획 가운데에 부하직원이 때닫지 못하고 있는 맹점을 지적하여 부하직원을 놀라게 하는 상사도 있다.
산에 오르는 경우, 정상을 향해 올라가면 갈수록 넓은 시야가 펼쳐진다. 마찬가지로 회사에서도 관리 단계가 위로 올라가면 갈수록 정보망이 확대되고 시야가 넓어진다.
따라서 상급 관리자는 부하직원이 놀랄 정도의 참신한 아이디어를 내놓을 수 있는 능력을 갖추어야 하며, 그 능력을 보고 부하직원이 상사를 신뢰할 수 있게 해야 한다.
** 리더는 부하직원으로부터 신뢰를 받는 사람이어야 한다. 리더를 싫어하는 경우도 있지만, 리더는 어쨌든 부하직원에게 믿고 따라오게 만들어야 한다.
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