'과장이 부하직원의 태만을 엄하게 야단쳤더니 그 부하직원은 그 자리에서 사표를 던지고 회사를 그만 두어 버렸다.'
'많은 여공들이 일하는 공장에서 고참 여공이 어린 후배 여공에 비해서 생산성이 떨어지는 것을 본 팀장이 한 번 주의를 주었더니 그 고참 여공은 전보다 더 실수가 많아졌다.'
'어떤 상사가 어떤 부하직원을 많은 직원들이 지켜보는 자리에서 몇 번 야단을 친 다음, 그 상사를 비방하는 고약한 소문이 돌아서 그 진원지를 알아보았더니 발설자는 야단맞은 부하 직원이었다.'
이런 이야기는 수없이 많다. 이런 경우 누구에게 문제가 있다고 할 수 있을까?
벌을 주는 데도 방법이 필요한 것이 야단을 치는 사람의 감정이 앞서면 야단 맞는 사람측에서는 반발심을 갖고, 눈앞에서만 행동교정을 할지언정 돌아서면 다시 같은 잘못을 저지르게 일쑤다.
지혜로운 리더라면 이런 원리를 잘 알고서 대응해야 할 것이다. 그럼 어떻게 하면 신상필벌(信賞必罰)을 하면서도 마음에 상처를 주지 않을 수 있을까.
다음과 같은 방법으로 상사와 부하직원의 마음이 교류할 기회를 놓치지 않도록 해야 한다. 이러한 배려를 통해 부하직원은 성장해 나가는 것이다.
첫째, 많은 사람 앞에서 욕하지 말라.
그 사람의 태만이나 잘못을 엄하게 지적하는 것은, 모든 사람 앞에서 분명히 해도 좋다. 그러나 그 사람의 인격을 손상시키고 그 사람의 입장이 난처하도록 면박을 주는 것은 삼가해야 한다.
둘째, 팀장은 부하직원과 마음의 교류를 갖기 위해 최선의 노력을 다하라.
리더십은 그를 따르는 부하직원들의 지지에 의해서만 이루어질 수 있는 것이다.
셋째, 서로 주고 받은 이야기 가운데서, 팀장은 서투른 일을 한 부하직원을 처음부터 경멸하는 태도를 취해서는 안 된다.
넷째, 이유나 원인에 대해서는 단호하게 설명을 요구해야 하지만, 본인의 결점만을 찾는 태도는 피하라.
다섯째, 당사자와 주고 받는 이야기는 서로의 입장을 변호하기 위한 말씨름이 되어서는 안 된다.
여섯째, 당사자의 잘못이나 태만을 불필요하게 확대하여 책망해서는 안 된다.
일곱째, 당사자끼리 주고받는 이야기를 통해서 장과 부하직원 사이의 간격을 없애고, 서로 인간적으로 접근할 수 있도록 해야 한다.
여덟째, 사람은 누구를 막론하고 실패에서 더 많은 것을 배우는 능력이나 의욕이 있다는 생각으로 이야기를 주고 받아야 한다.
부하직원에게 주의를 주었을 경우, 사람에 따라 두 가지의 반응이 나타난다. 하나의 유형은, 그것을 계기로 하여 그 부하직원은 갑자기 멀어져 버리고 서먹서먹한 관계가 된다. 또 하나의 유형은, 거꾸로 지금까지보다도 더 친근감을 갖게 되는 경우다.
이런 두 가지의 다른 반응은 부하직원의 성격에도 달려 있지만, 그 원인의 대부분은 야단치는 쪽에 있다.
상사가 야단쳤기 떄문에 그 부하직원이 상사 곁을 떠나는 것은 상사에게 부하직원에 대한 참다운 애정이 없었기 떄문이다.
상사가 부하직원을 엄하게 야단친 것이 계기가 되어 오히려 마음이 서로 통할 수 있게 되는 곳에 리더십이 있다.
**부하직원을 야단칠 떄는 그 기회와 타이밍을 잘 포착해야 한다. 아무 때나 야단쳐서는 역효과만 불러 일으킨다.
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