쇠는 불에 벌겋게 달구어졌을 때 치지않으면 안 된다. 그렇지 않으면 단단한 쇠의 모습을 제대로 갖추고 다른 모양으로 바꿀 수가 없다.
사람에게도 대체로 이 쇠와 같이 단단하고 바꾸기 힘든 고집불통이 있다. 그러나 일단 불에 달구어졌을 때 치면 의외로 쉽게 그 모습을 바꿀 수 있다.
그런데 부하직원에 대한 평가는 부하직원을 키우기 위한 가장 중요한 수단이다. 그러나 보통 부하직원에 대한 평가는 인사 고과의 형태로 반 년 혹은 일 년에 한 번 씩 정기적으로 행해진다.
그러나 이것은 완벽한 방법이라고 할 수 없다.
가령 6개월에 한 번 인사 고과가 행해진다 하더라도 반 년전에 일어난 일에 대해서는 부하직원도 상사도 그 기억이 희미해져있을 것이기 때문이다.
정기적으로 부하직원을 평가하는 것은 평가 그 자체를 형식적인 것으로 만들고 만다. 부하직원을 올바르게 키우기 위한 평가 및 부하직원과의 대화는 상사가 판단해서 될 수 있는 대로 전략적인 시점을 선택해야 한다.
전략적인 시점이란 어떠한 시기인가. 부하직원이 중간 보고서를 제출 했을 경우, 부하직원이 특별한 임무를 완료했을 경우, 새로운 프로젝트를 시작할 경우, 혹은 부하직원이 그 달의 실적을 상사에게 보고할 경우, 기타 특별한 전기가 있을 경우등이다.
이러한 시기는 부하직원의 긴장감을 높고 책임감 또한 강하다. 자기가 한 일에 대한 기억도 살아있다.
그러나 부하직원에 대한 평가는 단지 그 부하직원의 직무 수행의 범위에 한정되어서는 안 된다. 부하직원이 활동하는 모든 영역에 대해 포괄해야 하고, 그 활동을 뒷받침하는 정신적 태도도 언급되지 않으면 안 된다.
기술면의 감독은 어떠한지, 자기 부하직원에 대한 태도나 동료와의 관계는 어떠한지, 어떤 문제를 결정하고 처리하는 경우의 판단력은 어떠한지, 자기의 시간을 유효하게 사용하고 있는지, 사교의 범위는 어떠한지, 사람을 다루는 방법은 어떠한지, 목표의 우선 순위를 적절하게 정하고 있는지 등 부하직원의 전반적 활동에 대해서 여러가지 다른 각도에서 부하직원을 평가하고 부하직원과의 대화를 나누어야 한다.
그러나 이야기를 주고 받는 중심은 어디까지나 목표에 대한 실적의 평가여야 한다. 목표의 달성에 공헌한 부하직원의 장점에 대해서 이야기를 주고 받고, 목표의 달성을 방해한 부하직원의 관리 능력상의 약점에 대해서도 이야기를 나누지 않으면 안 된다.
즉, 부하직원의 장점과 단점에 대해서, 그것이 본인의 어적에 대해서 어느만큼 플러스와 마이너스의 요인이 되고 있는지에 대해서 평가가 이루어져야 한다.
전략적인 면에서 부하직원이 하는 업무의 평가와 더불어 부하직원과의 대화가 이루어짐으로써 부하직원은 다음 의 새로운 목표를 세우고, 그 달성을 위해 노력하기 떄문에 부하직원 자신이 자기 손으로 자기를 바꾸어 나가게 되는 것이다. 이러한 부하직원의 자기 변화를 이끌어 내는 것도 리더십이다.
** 리더는 부하직원에 대한 안테나를 항상 작동시켜야 한다. 그래서 부하직원에 대해 깊이 있게 파악하며 분석하고 있어야 한다.
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